专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，为什么你的薪酬体系，留不住人？三个问题，找到原因

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前几天，一位做互网的老板找到我。

“刘老师，我们公司给的钱不少啊，P6 能拿到 50 万。但是人还是留不住，核心骨干都往大厂跑。”

他很困惑。

我问他：“你觉得，员工跳槽，只是因为钱给少了吗？”

他愣了一下。

这个问题，不止一家公司在问。很多企业的薪酬体系，看似合理，实则漏洞百出。

钱给到位了，人为什么还是走？

今天，我们就来聊聊这个话题。

光喊“给够钱”，为什么还是留不住人？

很多老板觉得，薪酬就是个数字。

市场价 30 万，我给 35 万，员工应该满意了吧？

但实际上呢？

员工拿着 35 万，心里想的却是：隔壁公司同样的活，人家拿 50 万。

为什么会这样？

因为你只盯着“给多少”，却没想清楚“为什么给”。

薪酬这事，说穿了，不是个数字游戏。

是什么？

是你和员工之间，得有个共识：我给这个钱，是因为你值这个钱。你拿这个钱，是因为你觉得值得。

这个共识不建立，钱给再多，员工心里也不踏实。

我见过一家公司，给销售开的底薪很高，但提成比例很低。

老板觉得，底薪高，员工应该有安全感。

结果呢？

销售一个个都躺平了。反正不卖货也能拿钱，为什么要拼命？

后来我帮他调整，把底薪降下来，提成比例拉高。

销售一开始还有点抵触，但很快就发现：只要肯干，收入比以前高多了。

人是被激励出来的，不是被养出来的。

你的薪酬设计，正在逼走最能干的人

说到底，薪酬体系的核心，不是“给多少”，而是“激励什么”。

很多企业的薪酬体系，问题就出在这里。

说个事儿。

有家互联网公司，做共享单车的。

你想啊，用户骑一次车，1 块 5 到 2 块钱。听起来挺好，对吧？

但你算过账吗？

单车本身要钱，坏了要修，丢了要找，运维要人，管理要钱。一圈算下来，能剩多少？

业务模式决定了利润空间，利润空间决定了薪酬天花板。

你再怎么努力，也很难拿到电商、广告公司那样的高薪。

为什么？

不是你不够努力，是这个生意本身，就不是个暴利生意。

业务模式这事，先放一边。

假设你的公司，利润空间还行，能给得起钱。

那么，接下来的问题是：这钱，该怎么分？

很多企业，喜欢搞“平均主义”。

为什么？

怕得罪人。怕有人觉得不公平。

但你知道吗？最不公平的，就是让干得好的人和混日子的人拿一样的钱。

核心骨干一看，我拼命干，凭什么和划水的人拿得差不多？

他能不走吗？

薪酬体系，一定要体现差异化。

什么意思？

就是能创造价值的人，要拿得比别人多。而且这个“多”，要多到让他觉得“值得”。

我见过一个销售团队，流失率高到吓人。

老板找到我：“张老师，我们销售今年走了一半，怎么办？”

我问他：“提成怎么设计的？”

他说：“完成目标有提成，完不成没有。”

“目标定多高？”

“挺高的，能完成的不到 30%。”

我听完就明白了。

你想啊，10 个销售，7 个完不成目标。干了一年，提成拿不到多少。

他们会怎么想？

干得再卖力，也是白搭。

所以我帮他调整。把基础目标降低，但增加“超额奖励”。

完成基础目标，有提成。超额完成，提成比例翻倍。

这样一来，销售有了动力。

基础目标不难，大家都能拿到钱。但想拿更多，就得拼。

结果，销售业绩涨了 30%，流失率降了一半。

别只盯着“他拿过多少”，要看“他能创造多少”

很多企业在招人时，喜欢问：“你在上家公司拿多少？”

然后按这个数字，给一个“涨幅”。

但这个逻辑，其实有问题。

为什么？

因为薪酬不仅仅反映能力，更反映平台。

同样是 P 6，在阿里能拿 60 万，在小公司可能只有 18 万。

你能说，小公司的 P 6，能力就比阿里的差一半吗？

不一定。

很可能是平台不同，资源不同，业务模式不同。

招人时，别只盯着“他拿过多少”。

要看的是，他能给你创造多少价值。

我见过一个案例。

有家创业公司，挖了一个大厂的 P 7，开了 80 万年薪。

老板美滋滋地想：大厂 100 万的人，我 80 万挖来了，赚大了！

结果呢？

进来半年，老板哭了。

这哥们在大厂，要资源有资源，要流程有流程，要人有人。

一个需求，产品给方案，设计出图，技术开发，测试上线，一条龙。

到了创业公司呢？

产品、设计、技术，可能都得他自己来。

他懵了。

“我只会提需求，不会干这些啊。”

大厂的 P 7，不等于创业公司的 P 7。

薪酬设计，一定要结合自己公司的实际情况。

不要盲目对标大厂，也不要觉得“我给不起大厂的钱，就招不到好人”。

关键是，你要清楚：你需要什么样的人，你能给他什么。

如果你的公司给不起大厂的薪资，是不是就留不住人了？

不一定。

关键是，你要让他觉得“值得”。

怎么让他觉得值得？

给他在大厂拿不到的东西。

更大的发挥空间。更快的成长速度。股权激励。

钱不是唯一的激励，成长空间、发挥平台，都是。

可替代的人给市场价，不可替代的人给未来价

说了这么多，我们回到最核心的问题：

员工的薪酬，到底应该怎么定？

说到底，就一个标准：可替代性。

什么意思？

你想啊，如果这个人明天离职了，你能不能在一个月内找到人替代他？

如果能，那他的薪酬就不应该太高。市场价就行。

如果不能，那你就得给足。因为你丢不起。

我举个例子。

销售这个岗位，很多公司都觉得“可替代性强”。

为什么？

因为公司可以采取“养蛊”模式。大量招销售，强考核，留下能打的，淘汰不行的。

这种模式，适用于依赖平台资源的销售。

但如果是那种“自带客户资源”“深耕某个行业”的销售呢？

他的可替代性就很低了。

你要是不给够钱，他一走，客户也跟着走。

这时候，薪酬就不是成本，而是投资。

再说产品经理。

功能型产品经理，可替代性强。你给他个需求，他能按流程做出来，但不一定有自己的判断。

这种人，市场上一大把。

但如果是那种“能从 0 到 1 做起一个业务”“有行业洞察”“能用数据讲故事”的产品经理呢？

他的可替代性就很低了。

你不给够钱，他分分钟被别家挖走。

设计薪酬时，你得想清楚：

这个岗位，是“可替代”的，还是“不可替代”的？

如果是前者，薪酬可以相对保守。

如果是后者，该给的一定要给足。

等人走了再后悔，晚了。

写在最后

薪酬这事，说到底，不是个数字游戏。

它是你和员工之间的一份契约：我给这个钱，是因为我认可你的价值。你拿这个钱，是因为你觉得值得。

很多企业留不住人，不是因为钱给少了。

而是因为：

员工不知道自己的价值在哪里。你也不知道自己在激励什么。

薪酬体系看起来挺完善，但核心骨干还是觉得“不值”。

钱给到位了，不等于人留得住。

但钱没给到位，人一定留不住。

如果你的企业也在为“留人”发愁，不妨问问自己：

我的薪酬体系，到底在激励什么？

我给的钱，配得上员工创造的价值吗？

我有没有让核心骨干，觉得“值得”？

答案，或许就在这三个问题里。