专业绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，绩效考核，为什么总是流于形式？

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很多管理者抱怨，绩效考核做了好几年。

结果呢？

该混的还在混，该走的没留住，该留的想走了。

问题出在哪儿？

指标，根本就没设对。

你以为考核就是列几条指标，分分权重，到月底打打分？错了。指标设不对，考核就是走形式。员工应付你，你应付老板，大家一起应付考核。

什么意思？就是你的指标，没有抓住真正影响业绩的关键要素。

在智帮咨询这些年，我见过太多企业。指标列了十几条，面面俱到，结果呢？员工不知道该干什么，管理者不知道该看什么，最后都变成了打分游戏。

今天，我们就来聊聊，绩效考核指标到底该怎么设计。

业绩、能力、态度，为什么分这三类？

先搞清楚指标分哪几类。

按考核内容来分，有三大类：业绩、能力、态度。

业绩指标，就是看结果的。销售额、生产量、合格率、成本费用，这些都是业绩指标。能用数字说话的，都归这一类。

能力指标呢？看的是员工解决问题的本事。创新能力、管理能力、专业技能，这些属于能力指标。

态度指标，考核的是行为。责任感强不强，积极不积极，团队协作好不好，这些都是态度指标。

但光知道分类还不够。

你还得明白，不同岗位，侧重点完全不同。

什么意思？基层员工，业绩指标权重要大，因为他们直接创造价值。中层管理者，能力指标要加重，因为他们要带团队。高层呢？态度和战略性指标权重更高，因为他们要定方向。

这就是岗位差异性。

还有一条，很多人忽略了——定量指标优先。

为什么？

因为能量化的，才能精准衡量。定性指标不是不能用，但要少用，而且要有明确的行为描述。不然考核就变成了打感情分。

指标设对，得先懂这五条规矩

指标不是拍脑袋想出来的。

它必须来自企业战略。

什么意思？

就是指标得跟着战略走。公司今年要拓市场，你考核的就不能只盯成本。公司要提升服务，你就不能只看销售量。

就像炒菜，你想炒个川菜，就得多放辣椒。你想做粤菜，就得清淡点。方向决定配方。

指标，必须来自战略。

然后，财务关联性。

不管你企业性质是什么，最终都要和财务目标挂钩。

为什么？

因为企业要活下去，就得赚钱。不赚钱，再好的战略也是空谈。

说白了，都是利润、收入、成本这几个数字。其他指标，都要为财务目标服务。

接下来，关键性。

什么叫关键性？就是不要什么都考核。

很多企业都在犯同一个错——指标太多，恨不得把员工所有工作都列进去。结果呢？员工分不清轻重，反而什么都做不好。

就像开车，你只需要盯着方向盘、油门、刹车这几个关键点。你不可能一边开车，一边还盯着后视镜、音响、空调、座椅…盯不过来。

因为指标太多，等于没有指标。

找出影响目标的关键因素，只考核这几个，就够了。这叫KPI，关键绩效指标。

还有，全面兼顾。

光有财务指标不行，还得有非财务指标。光看内部不行，还得看外部。客户满意度、市场份额、员工成长，这些都要考虑。

最后，SMART原则。

具体、可衡量、可达成、现实、有时限。这五点，每个指标都得符合。

不具体，就没法执行。不可衡量，就没法打分。不可达成，员工就放弃了。不现实，就是空谈。没时限，就拖到天荒地老。

原则对了，指标才不会跑偏。

提取指标，为什么不能一上来就列？

指标怎么提取？很多人直接就开始列。

错了。

怎么提取？分三步。

先提取。

你得研究这个岗位到底做什么。工作内容是什么，承担什么责任，在整个流程里扮演什么角色。把这些搞清楚了，才知道该考核什么。

就像做菜，你得先知道今天做什么菜，需要什么食材，才能去菜市场买。

再筛选。

提取出来的，不一定全对。你得验证，看看是不是符合刚才说的五条规矩。不符合的，删掉。不够精准的，调整。

就像买回来的菜，得挑一挑，洗一洗，不好的扔掉。

然后确定。

为什么分三步？

因为一上来就定指标，很容易拍脑袋。提取，是为了覆盖全面。筛选，是为了去粗取精。确定，是为了验证合理。

一步一步来，指标才靠谱。

确定之前，可以征求意见。找专家聊聊，找员工谈谈，看看指标是不是合理。考核结束后，还要根据结果调整，让指标越来越准。

这就是一个闭环。

关键成功要素、鱼骨图、平衡计分卡，到底用哪个？

怎么找指标？三种方法。

关键成功要素法。

什么意思？就是从企业战略目标出发，找出让企业成功的关键要素。比如服务满意度、人才培养、文化建设，这些都是关键要素。

这种方法，适合从上往下推导。先确定企业级的关键要素，再分解到部门，再到岗位。

鱼骨图分解法。

这个更直观。把企业战略目标放在鱼头，然后一层层往下拆。企业目标分解成部门目标，部门目标分解成岗位目标。每一层都找出关键指标。

在智帮咨询服务的一家制造企业，他们用鱼骨图梳理了研发部门的KPI。从产品创新到成本控制，从项目周期到技术储备，每个维度都清清楚楚。部门负责人说，这下终于知道该往哪儿使劲了。

平衡计分卡。

这个方法更全面。它从四个维度看企业：财务、客户、内部运营、学习成长。

为什么要四个维度？

因为企业不能只看财务。财务好，是结果，但结果从哪儿来？来自客户满意，来自内部效率，来自团队成长。这四个维度，缺一不可。

用哪种方法，看企业情况。规模小，用关键成功要素法就够了。规模大，流程复杂，用鱼骨图或平衡计分卡更合适。

方法没有好坏，只有合不合适。

权重分配，别平均主义

指标有了。

接下来呢？

权重。

权重，决定了员工把精力放在哪儿。

很多企业犯的错误是什么？平均分配。五个指标，每个20%。看起来公平，实际上呢？员工不知道哪个重要。

我们智帮咨询去年服务过一家零售企业。他们给门店经理设了8个指标，每个指标权重都差不多。

门店经理跟我说：”刘老师，我不知道该盯哪个。”

“因为8个指标，哪个都重要，哪个都不敢丢。”

“结果呢？哪个都做不好。”

权重不均衡，就是方向不清晰。

权重设计，有几条原则。

平衡分布。基层岗位，指标一般5-8个。中层6-10个，高层8-12个。太少了不全面，太多了抓不住重点。

差异性。越往高层，财务性指标权重越大。越往基层，结果性指标权重越大。

先定量后定性。能量化的指标，权重要大于定性指标。

导向性。和战略目标关联度高的指标，权重要大。

怎么分配权重？有四种方法。

主观经验法？就是找懂行的人，凭经验判断。这种方法快，但对专家要求高。

等级排序法，就是把指标两两PK。

A和B，谁更重要？B。

B和C，谁更重要？C。

C和D，谁更重要？还是C。

排完序，C排最前，就说明权重最大。

你以为这样就完了？

没有。你还得用其他方法，算出具体权重是多少。

权值因子法，让专家给每个指标打分，最后加权平均。

德尔菲法，让多个专家分别设置权重，汇总平均后再反馈给专家调整，最终确定权重。

用哪种方法，看情况。时间紧，用主观经验法。追求精准，用德尔菲法。

标准模糊，考核就是打感情分

指标有了，权重有了，最后一步是什么？

定衡量标准。

这一步，很多企业做得最差。

为什么？因为标准模糊。

什么叫模糊？就是写了”良好””优秀””合格”，但没说清楚什么叫良好，什么叫优秀。

结果呢？打分全凭感觉。

衡量标准，必须具体。

定量指标怎么定标准？简单些。

有三种方法。

阶梯评分法，适合鼓励员工挑战高目标。设定基准标准、达标标准、挑战标准。不同标准对应不同分值。

比如销售额，100万是基准，120万是达标，150万是挑战。完成100万得60分，120万得80分，150万得100分。

加减分法，适合弹性大的指标。完成目标得基础分，超额部分加分，不设上限。

直接扣分法，适合负向指标。比如事故次数、投诉率，这些是越少越好的。每发生一次，扣多少分，要明确。

三种方法，看场景选。

定性指标呢？用等级评定法。把指标分成优、良、中、差，每个等级都要有行为描述。

比如考核团队协作，优秀是什么表现？主动帮助同事，积极参与讨论，从不推卸责任。良好呢？配合度高，偶尔需要提醒。

描述要具体，不能泛泛而谈。

不然，考核还是打感情分。

指标设计，是个系统工程

说了这么多，你会发现，指标设计不是一件简单的事。

它需要对企业战略有深刻理解，需要对岗位职责有清晰认知，需要平衡各方利益，还要确保可执行、可衡量。

但这件事，值得花时间做好。

因为指标对了，考核才有意义。考核有意义，员工才知道往哪儿努力。员工努力对了方向，企业才能真正实现目标。

这不是一道数学题，而是一个系统工程。

很多企业做绩效考核，就是年初列指标，年底打分数，中间什么都不管。这样的考核，注定流于形式。

真正有效的考核，是动态的。指标要根据战略调整，权重要根据重点变化，标准要根据实际完善。

而且，指标设计完了，还得让员工理解、认可。他们得知道为什么考核这些，考核标准是什么，达成目标能得到什么。

只有这样，考核才能真正发挥作用。

记住，指标设计，决定了考核的成败。