专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，构建职级体系的三个步骤：一横二纵三机制

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前段时间，智帮咨询的一个客户问我：”刘老师，我们花了半年搭了职级体系，结果员工说看不懂晋升标准，业务部门说不接地气。这到底该怎么弄？”

我说，你这个问题，不少企业都遇到过。

为什么？

因为你只把职级体系当成”工资表”，没把它当成”发动机”。

什么意思？

就是你只用它来定工资、定级别。却没用它来支撑战略、强化组织能力、激活人才。

就像你买了一把菜刀，只用来切水果，不用来炒菜。

结果呢？

花了大价钱，却没发挥价值。

今天，我们来聊聊，职级体系到底应该怎么建，才能真正发挥作用。

不是”标签”，是”引擎”

很多企业做职级体系，就是把员工分分类，定定级。

比如：张三是 T 3-2，李四是 M 2-1。

然后呢？

没有然后了。

这还不够。

真正的职级体系，不是”标签”。

是”发动机”。

什么发动机？

战略所需能力的驱动。

组织能力强化的引擎。

人才持续激活的阶梯。

这就是三个引擎。

我举个例子。

假设你是一家 to B 企业，今年的战略是突破大客户市场。

那么，你的销售职级体系里，就应该体现这个战略。

怎么体现？

销售 T 3 级的任职标准里，必须有”大客户开拓能力”。

如果你要晋升到 T 3，就得证明你有这个能力。

这样，职级体系就不是死的”标签”，而是活的”引擎”。

它在驱动员工，按照战略需要的方向，去提升能力。

不是标签，是引擎。这是本质。

不只定工资，还要驱动战略

职级体系只用来定工资？

太浪费了。

它应该发挥三大价值。

支撑战略。

战略需要什么能力，职级体系就培养什么能力。

比如，公司要突破大客户，那销售 T 3 的标准里，就得有”大客户开拓”这一条。

公司要做数字化转型，那 IT 职类的天花板，就得从 T 4 提到 T 6，引进更高级的技术人才。

强化组织能力。

职级体系里的任职标准，就像一盏灯。

它告诉员工：你要往哪个方向发展，才能符合组织的要求。

长期下来，员工的能力提升了，组织的整体能力也就提升了。

激活人才。

职级晋升，意味着职权、工资、奖金、股权的提升。

华为在《基本法》里说得很清楚：

华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益。其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、股权、红利，以及其他人事待遇。

职级，就是可分配的价值。

价值在哪儿，人才就在哪儿。

所以，职级体系是激活人才的关键工具。

记住三个步骤：一横二纵三机制

那怎么建？

我总结了三个步骤：一横二纵三机制。

什么意思？

一横，是横向分类。

把所有职位，按照”能力和结果的相似性”，分成不同的类别。

比如，腾讯分了 5 个职族：管理族、市场族、专业族、技术族、操作族。

每个族下面，又分了更细的职类。

为什么要分类？

因为不同类别的人，能力标准、激励方式完全不一样。

管理者，看的是领导力，激励要看团队业绩。

技术人员，看的是专业能力，激励要看个人贡献。

你不可能用同一套标准，去管所有人。

二纵，是纵向分级。

把每个职类，按照能力和价值，分成不同的职层和职级。

为什么要分级？

因为同样是技术人员，能力有高有低。

有的刚入行，有的已经是专家。

你不可能用同一套标准，去衡量他们。

所以，得分级。

职层，就像小学、初中、高中。

职级，就像一年级、二年级。

腾讯的技术族，分了 6 个职层，每个职层又分 3 个职级。

比如 T 3-1、T 3-2、T 3-3。

职级晋升，是”年级考”。职层晋升，是”升学考”。

考什么？

考你的能力，是否达到了这个级别的标准。

能力达标了，才能晋升。晋升了，价值就来了。

三机制，是让职级体系运转起来的三套管理机制。

哪三套？

职级体系管理机制。解决”职位怎么设、怎么分类、怎么定级”的问题。

能力标准管理机制。解决”每个级别，需要什么能力”的问题。

职业发展管理机制。解决”员工怎么晋升、怎么发展”的问题。

这三套机制，一个都不能少。

职级体系如何体现战略性？

说到这里，你可能会问：职级体系怎么才能支撑战略？

三个办法。

向高战略价值职位倾斜。

比如，公司未来 3 年要做财经体系变革。

那么，财务部经理的岗位评估结果，原本是 15 级，现在可以上调到 16 级。

用职级的提升，吸引和留住关键人才。

设置不同职类的天花板。

技术驱动的公司，研发职类的天花板，可以设到 T 8。

而非核心职类，天花板到 T 4 就够了。

天花板高了，自然就能引进和培养更高级的人才。

向战略领域的关键人才倾斜。

对于在战略领域取得优异业绩的人，可以破格提拔。

比如，你今年做大客户突破，表现突出，公司可以破格让你从 T 2-3 直接跳到 T 3-1。

用职级的倾斜，激活战略领域的人才。

有了框架还不够，得”转”起来

建好了”一横二纵”，还不够。

你得让职级体系”转”起来。

怎么转？

靠三套机制。

职级体系管理机制。

包括职位怎么设、怎么命名、怎么编码、职级怎么定。

这是地基。

地基打好了，才能往上建房子。

能力标准管理机制。

包括每个职级，需要什么能力标准。

这是标尺。

有了标尺，员工才知道往哪儿努力。

职业发展管理机制。

包括员工怎么晋升、怎么评定、评定之后怎么发展。

这是动力。

有了动力，员工才会主动去提升。

我在智帮咨询服务过一家制造业企业。

他们之前只有第一套机制，没有第二套和第三套。

结果呢？

员工不知道怎么晋升，业务部门觉得标准不清晰，整个职级体系形同虚设。

后来我们帮他们补上了能力标准和职业发展机制，才算真正把职级体系”盘活”了。

有了框架还不够。得让它”转”起来。

照搬大厂模板？难怪做不好

很多企业做职级体系，就是照搬大厂的模板。

腾讯分 5 个职族？我们也分 5 个。

华为分 6 个职层？我们也分 6 个。

照搬能行吗？

不一定。

我见过一家创业公司，照搬腾讯的职级体系。

结果呢？

腾讯有 5 个职族，他们也分 5 个。

腾讯技术族有 6 个职层，他们也分 6 个。

但问题是，他们只有 200 人，腾讯有几万人。

最后，整个职级体系，形同虚设。

为什么？

因为你的战略、你的组织能力、你的人才结构，跟大厂完全不一样。

职级体系不是”标准件”，是”定制品”。

你得根据自己的战略，去设计职级体系。

你得根据自己的组织能力，去制定能力标准。

你得根据自己的人才特点，去设计晋升机制。

只有这样，职级体系才能真正发挥价值。

职级体系不是 HR 的工具，是整个组织的发动机。

用好了，它能驱动战略落地、强化组织能力、激活人才活力。

用不好，它就只是一张”工资表”。

看清楚本质，找对方法，才能让职级体系真正发挥价值。