作者：www.jczbzx.com 发表时间：2020-05-05 10:50:06
在设计岗位绩效量表时，如何选择合适的考核指标不仅是一个技术活，同时还考验管理者的管理思维。平常，因工作的关系我看过无数的岗位绩效量表，可谓是五花八门，无奇不有，这也是导致绩效考核落入形式主义误区的主要因素之一。今天，笔者就来谈谈关于岗位绩效量表设计的问题。
设计岗位绩效量表常犯的错误
首先，先分析一下在岗位绩效量表设计时出现的一些常见错误：
1、贪大求全
这是在推进绩效考核时常出现的第一个问题，管理者在进行指标选择时，总想把所有的指标都列入下属的考核项目中，有客观的还有主观的，考核项次多达十余项，有些考核项目的权重甚至只有2%。
2、选择一些看似合理，但无法真正衡量的考核项目
有些考核项目看上去很重要，仔细分析发现，既不利于量化，也不便于说明，衡量标准只有靠感觉。比如，某公司人力资经理的岗位绩效量表中有一项招聘及时性的考核，招聘及时性固然重要，但，招聘及时性作为一个考核指标来考核，似乎有些不太合适。
当然，有些公司招聘及时性指标直接换成招聘计划达成率，看上去已经很不错，但仍然存在思维的盲区，可能偏离了绩效管理的本质。
3、考核职责，未针对核心绩效结果
比如，某公司对门店长的一项考核项目为：报表及制度的执行完成度。像这样的指标明显是门店店长的岗位职责里陈述的内容，并且作为报表和制度公司里应该有相应的规范，规范里应该就有对不作为的处罚细节，这些点完全没有必要体现在岗位绩效量表上。
4、考核项目指向不清楚
尽管该项工作是该岗位的核心工作，但，在具体提炼指标时描述不精准，导致考核方向偏差。比如：培训参与及达标度，这个指标就存在严重的描述偏差和认知偏差，不便于考核与管理。
绩效量表设计的三大原则
既然绩效量表设计方面存在诸多不足，作为管理者在跟下属员工共同设计绩效量表时应该遵循哪些原则呢？笔记主要从三大原则入手，并以实例进行分析讲解。
1、抓住重点，明确核心
本考核期该职位重点需要的完成的五项关键任务是什么？先识别出来，再根据这五项重点工作任务，提炼相应的衡量指标。
以财务部经理为例，其重点工作是什么？不同的企业可能有不同的定义，公司规模不一样定义也不一样。以智帮咨询曾经辅导过的一家企业为例进行详细说明，在辅导填写岗位绩效量表时，智帮咨询的顾问们首先对直接上司提出如下问题：
你对财务管理工作的期望是什么？
在以往的管理工作中，财务管理有哪些做得不足，希望得到改善？
本年度公司有哪些重点工作需要财务部承接
通过顾问的引导，公司的总经理思考片刻后，提出了他对财务部经理的工作期望：
库存管控
费用预算管控
经营报表分析
税务筹划
此时，需要进一步深度分析，以“库存管控”为例，作为财务部经理应该如何进行管控呢？一般情况下，财务部经理可以通过抽盘了解仓库库存异常，通过ERP系统中数据流了解库存动态分析，但，如果只是考核是否有落实抽盘，这样的考核就没有实际价值，也无法体现财务部经理的工作价值，因为，抽盘这只是属于一项具体的工作内容。所以，最后采用了输出一份《库存专项分析报告》作为考核项，并对报告提出具体的要求，比如说：要求有数据呈现，有差异分析，有应对策略，根据“三有”再构建相应的评分标准。
经过咨询顾问不断引导，最后提炼出财务部经理如下考核项目：
财务报表延迟项次数（列出期间报表名称及报送时间要求，按延迟项次或错误项次进行管控）
库存专项分析报告（基本要求为：要有数据，有差异分析，有应对策略）
采购成本专项分析报告(基本要求为：有数据，有差异分析，有应对策略)
财务分析报告（分析内容：费用，成本，预算执行情况，财务风险等数据，基本要求为：有数据，有差异分析、有应对策略，分析报告的价值及及时性，分析数据背后可能存在的问题及改善建议）
税负率（以年度为考核为周期，以节省作为奖励标准），税负率=(当期应纳增值税/当期应税销售收入)保持在某一个标准，不要过高，也不要过低，影响公司的税务评级。
2、识别瓶颈，改善提升
绩效管理的目的就在改善提升，所以，绩效考核也应该体现在改善提升上。如何识别瓶颈并加以改善呢，可以采取如下管理思路：
在以往工作中该员工有哪些瓶颈环节没有执行到位，需要在本考核期持续关注，将瓶颈列举出来，再针对瓶颈设计相应的考核指标。
也就是说紧抓可变量，以改善提升为目的通过绩效进行改善提升引导，这样不仅有利于员工改善提升，还可以借绩效量表填写之机，管理者与员工共同讨论突破瓶颈的工作思路。
以上述财务经理的绩效量表为例，其中关于“库存专项分析报告、采购成本专项分析报告、财务分析报告”等三项，实际上也体现了以往工作中，财务部经理需要提升改善的地方，以前，虽然都在这些方面有不同程度地涉及，但分析深度有待提升，缺乏有效对应策略。通过上述的考核项目归纳，从另一角度上看，实际上也提升了财务部经理的岗位价值。
3、符合SMART原则
每一个需要考核的项目都应该从SMART角度进行深度分析，以确保考核者与被考核者对考核项目理解的一致性。
SMART原则源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。SMART的5个字母，代表Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可实现的)、Relevant(相关的)和Time-based(有时间限制的)。
通过SMART五个维度可以全面检查每个考核项目的有效性，具体分析过程如下：
第一个维度为“具体的”，以“培训参与及达标度”为例，首先问的第一个问题，这个指标指向具体吗？从字面理解，这个考核项目应该包括两个方面，第一是否参与了培训，第二培训是否达标。一般情况下，只有参与培训才可能涉及到培训考核是否达标的问题，所以，如果考核期内有多次培训考核的话，直接可以修订为：培训考核未达标次数（未参与培训，视为当次培训考核未达标）；
第二个维度为“可衡量的”，以某公司对销售人员的考核中列举了一项“报表及制度的执行完成度”为例，该项目就不具有可衡量性，需要对指标进行修订调整，比如调整为：未按时提交报表的次数，这样就可以给定一个具体可以衡量的值；
第三个维度是可“实现的”，主要指目标值的约定不能过高，对于超越现实的目标值，不仅不能提高员工的积极性，还可能让员工产生负面情绪；
第四个维度是“相关的”，这里所指相关的包括两层含义，一是指跟所列举考核项目背后的目的是相关的，二是所列举的考核项目跟员工的岗位职责是相关的，举例，某公司为了提升APP产品质量，提出应用商店中APP评分不低于4.5分，但，影响应用商店中APP评分的因素可能有很多，跟质量的相关度可能不太高，与其设置为评分不低于４.5分，还不如修订为：应用商店中APP差评中，有关产品质量缺陷的比率减少50%；
第五个维度是“时间限制的”，在考核项目中，可以理解为考核周期，有些指标是月度考评，有些指标是季度考评，有些指标是半年或年度考评，每个指标需要有一个明确的时间限制。
绩效考核在具体执行时很容易步入形式主义的误区，其中最为关键的因素就是考核量表设计不科学，量表没有体现绩效管理的目的，量表缺乏管理思维。一张科学有效的岗位绩效量表是管理者跟员工进行工作标准沟通的基础，可以让下属清楚知道上司对工作的要求，也可以让上司了解某项工作可能存的障碍，这样绩效考核才是有意义的绩效考核。
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