目标管理是绩效管理中一种有效的措施，但过于强调目标导向的绩效管理方法可能会走向反面，尤其是在需要多个部门或多个岗位协同合作的绩效目标情况下，更容易出现问题。仅仅对一个部门或个别岗位进行绩效考核是无法真正提升绩效的，尤其是在提升客户满意度这种复杂的指标上。
举例来说，如果客户服务部门被赋予提升客户满意度的目标，从表面上看，这似乎是客服部门的职责，将该目标交由客服部门负责也是可以理解的。然而，实际上提升客户满意度是一个系统性的工程，单纯考核一个部门或个别岗位无法真正实现提升客户满意度的目标。
在实施绩效管理时，通常的操作步骤是将公司年度经营目标逐层分解，形成各部门的目标，然后各部门再根据分解后的目标，逐层分解，形成各个岗位的绩效指标。然而，在这种纵向拆解的过程中，往往忽略了横向协同的问题。当一个指标对于某个部门或岗位来说无法控制时，他们往往会无所作为，这也是很多公司在实施绩效管理时容易出现的误区。
那具体应该怎么操作更有效呢？
经过智帮咨询多次实践，我们发现在绩效管理中，对于那些需要多个部门或多个岗位协同才能有效提升的目标，需要进一步寻找影响目标达成的驱动因素，并将这些驱动因素责任到相应的部门或岗位。
以「提升客户服务满意度」这个绩效目标为例，将客户服务满意度得分作为某个部门或某个岗位的绩效考核指标，被考核人很难直接控制客户服务满意度的结果，导致最终出现听天由命的现象，从而无法真正改善客户服务满意度。
换一种思路，我们可以通过寻找影响客户服务满意度的驱动因素，并确认关键驱动因素，将责任落实到具体的人员。以一家手机品牌商为例，客户服务满意度驱动因素分析如下：
通过对关键驱动因素的分析，将目标落实到最小的任务活动，并建立目标与角色-岗位-员工之间的强关联。例如，对于负责维修的工程师来说，只要维修技能出色，快速解决客户问题，就能表现出良好的绩效，无需再为其他事情操心。
因此，绩效指标本身应该具有引导员工行为的功能。当某个指标无法正确引导员工行为时，员工可能会不知道如何努力以达成目标。作为管理者，应该站在更高的层面，对目标进行有效拆解。对于涉及多个岗位或部门的绩效目标，还需要通过关键影响因素的识别和分析，找到具体、可执行的关键任务，并将这些任务落实到责任人和责任部门。只有这样，才能真正推动绩效管理实现正向循环，最终实现企业所关注的经营目标。
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