企业薪酬体系的设计主要是基于职位价值和业绩导向的薪酬结构即职位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。
第一步：战略理解
薪酬体系是组织与人力资源管理整个系统的一个子系统。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
一个公司薪酬体系设计工作的正式启动，标志着公司的人力资源管理建设迈出了重要一步。
企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。
它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品/服务，最终要做到多大的规模?
它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度和薪酬管理体系设计都是为实现企业战略而服务的；
企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
第二步：职位体系梳理
职位体系梳理工作通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位设置，建立统一、规范的职责描述体系；
使工作标准化、程序化、职责化，为薪酬体系的设计奠定基础。
人力资源管理咨询的员工获得薪酬的理由不外乎两点：
1、达到职位任职要求；
2、按照职位要求完成了各项工作的具体表现。
但什么是职位任职要求，怎样评价完成工作的业绩，需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。
因此，本阶段的核心工作是工作分析，工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作；
需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料，工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。
企业的部门设计与职位设计一定是围绕业务展开的， 组织是业务运作模式的外在形式，是服务于业务运作流程的。
因此，薪酬设计要对职位体系进行梳理与优化就需要了解企业的业务运作模式，只有这样，才能梳理出有适合业务发展的职位体系。
另外，为了评价完成具体工作的状况，企业需要建立员工绩效考核体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考核员工在职位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比例。
员工可能超出职位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考核结果是确定职位业绩奖金的基础。
第三步：职位价值评估
职位是公司组织结构的细胞，公司依据一定的战略而设立部门机构，意味着公司战略的执行职能按照一定的逻辑关系向下分解，最后落实到各个职位上。
在职位的环节，组织的目标与实现目标的能动主体——人——实现了最终的结合。
从这个意义上说，职位的职能实现是组织战略实现的重要基础。
将最适合的人配置到最合适的职位，是企业人力资源管理的最重要目标。
即使认为绩效管理是人力资源管理的中心，但谁也无法否认的是，没有能力素质与职位价值的匹配，绩效管理也将成为无本之木。
尤其在我国，现代企业制度尚在形成阶段，企业管理流程的优化以及基于战略的组织结构设计更居于重要地位，科学的职位设计和职位评估正是这种优化的重要结果。
职位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各职位的相对价值，它将为建立职位薪酬体系提供一个基本的依据。
按3P薪酬体系的要求，职位薪酬是基础薪酬，合理的职位薪酬应体现不同职位的价值，即不同职位对企业战略实现的贡献度。
职位评估事实上就是评价职位对战略实现的贡献度。
一般来说，职级是影响职位价值的最重要因素，总经理职位的贡献度当然比部门经理大得多，这是不容置疑的。
但是相同层级职位的重要程度或贡献度的确定就颇为复杂，而且在不同层级职位间贡献度的差别有多大也是颇费思量的问题。
这一切使职位评估变得重要。如何做职位价值的评估呢?
首先，职位价值评估需要注意两个前提：
1、职位价值评估的原则：
评价的是职位，而不是任职者本人；
评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态；
虑职位上通常的情景，而非特殊情况；
评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等；
根据评估工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见；
评估过程中保持标准尺度一致性原则。
2、 职位价值评估的基础：
评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置；
评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解。
其次，需要选择合适的评估方法。
职位评价的方法有许多种。
国外企业经过长期积累，形成了一些职位评估的方法；
如分类法、排序法和因素评分法等等，这些方法经过完善而为管理咨询机构普遍采用。
目前应用最为广泛职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等，它是以职位的工作内容为基础；
按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个职位上量化或等级化，最后综合转化为分值，从而根据分值确定职位价值。
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