绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，年薪百万的 HR，从来不跟你谈“考核”

👔 我们深知每个企业都有其独特的管理现状和需求，因此我们提供量身定制的解决方案！
🔍 以客户管理现状为依据，深入分析，精准施策
💼 专业团队，丰富经验，确保方案的实施效果

📢 如果您在薪酬绩效管理方面有任何疑问或需求，我们随时欢迎您的咨询！
📱 添加我们的首席专家微信：13530571920
🤝 一起探讨，共同进步！

我最怕季度末和秋冬季节。

倒不是因为天冷，而是每到这个时候，来找我喝茶的 HR 朋友们，脸上的褶子都能夹死蚊子。

前两周，一个做新消费品牌的朋友老王就拉着我诉苦。

“刘总，快到季度末，又要做绩效考核，头疼。”

我呷了口茶，看着他，没说话。

他继续倒苦水：“表格设计了一版又一版，指标定了删、删了又定，部门经理们天天抱怨流程复杂，员工呢，觉得我们就是变着法儿扣奖金。你说，我这 HRD 当的，怎么跟个监工似的？”

我放下茶杯，问他：“老王，你先别急。你告诉我，你费这么大劲，到底想干嘛？”

“考核啊！”他一脸“你这不废话吗”的表情。

“考核为了什么？”我追问。

“为了发奖金，为了评优，为了有理有据地淘汰人呗。”

“然后呢？”

“然后？”他被我问住了，停了几秒，“然后……明年继续呗。”

我笑了。

我说：“你看，问题就出在这。你所有工作的终点，就是那张打了分的表。而那些年薪百万的 HRD、HRVP，他们所有工作的起点，才是那张表。”

绩效管理的本质，不是为了评判和分钱，而是为了校准目标和赢得胜利。

这，就是业余和职业的分水岭。

先聊聊“心法”

在聊任何招式之前，我们得先统一心法。

要不然，给你一把屠龙刀，你最后也只会拿它来切西瓜。

很多老板和 HR 做绩效，脑子里就一件事：管控。他们觉得，人之初，性本懒，得靠考核这个东西来约束、来鞭策。

这就像给公司装了个“温度计”。

到了年底，拿出来量一下，张三 37.5 度，李四 36.2 度，哦，一个人体温高点，一个人体温低点。然后呢？然后就没了。

而真正顶级的绩效管理思路，是“赋能”。

它认为员工不想躺平，只是不知道该往哪儿使劲。管理者的责任，是帮他看清方向，给他资源，让他能赢。

这，是在给公司装一个“恒温器”。

当系统感知到屋里温度低了，就自动加点火；感觉温度高了，就吹点冷气。它的目的，是让整个屋子始终保持在最舒服的那个温度。

你看，一个是量完就扔的工具，一个是动态调节的系统。

好的绩效系统是恒温器，调节组织温度；坏的绩效系统只是温度计，量完就扔。

想通了这一点，你才能真正开始设计一个有用的绩效管理体系。而不是又制造一份让所有人都头疼的 Excel 表。

扔掉那张打分表

好，心法有了，我们聊聊具体的“招式”。

第一个建议，可能有点反常识：在你动手设计之前，请先把脑子里那张“打分表”扔进垃圾桶。

为什么？

因为那张表会限制你的想象力。你会不自觉地陷入到“这个指标怎么量化”、“那个权重怎么分配”的牛角尖里去。

我有个客户，一家做智能硬件的公司，他们的 HR 团队花了整整两个月，设计出一套包含 37 个二级指标的考核方案，细致到“会议纪要提报及时率”这种管理细节。

结果呢？推行第一年，数据是好看了，但研发团队的创新项目一个都没出来。大家都在忙着“满足指标”，而不是“创造价值”。

那不看表，看什么？

看两个东西：一个是“业绩”，一个是“行为”。

说白了，就是他“做出了什么（What）”，以及他“是怎么做到的（How）”。

“业绩”相对好说，就是我们常说的 KPI 或者 OKR 的完成情况。这是你为公司贡献的短期、直接价值。

但更重要的是“行为”。这背后是你这家公司的价值观、是你倡导的工作方式。比如，你倡导“客户第一”，那一个人业绩再好，如果频繁被客户投诉，他的行为就是负分。

我特别欣赏 GE 那套经典的人才矩阵，虽然老，但智慧永不过时。它把人放在一个坐标系里一看，就特别清楚。你会发现团队里有不同的人，比如那些业绩和价值观都拔尖的“明星”，这种人，必须砸锅卖铁也要留住，给他最好的资源和晋升通道。也会有业绩暂时一般，但价值观爆棚的“老黄牛”，他们是团队的基石，要多给培训和机会，帮他们成长。

但你也要警惕另一种人，就是业绩超神，但价值观一塌糊涂的“野狗”，这种人破坏力极强，必须坚决拿下，因为留着他，就是在告诉所有人：为了业绩可以不择手段。当然，最后还有业绩和价值观都不行的“小白兔”，要么赶紧挪地方，要么就得请走。

你看，一个完整的绩效评价，绝对不是一个单一的分数。它是一个立体的坐标。

业绩决定你能走多快，而价值观决定我们能一起走多远。

先把人和事放在这个坐标系里去校准，比你纠结“A 指标占 20%还是 25%”要重要一百倍。

OKR 还是 KPI？

这是个“世纪难题”。每次我一讲绩效，下面准有人问：“伶哥，我们公司到底该用 OKR 还是 KPI？”

我的答案是：小孩子才做选择，成年人全都要。

KPI（关键绩效指标）是啥？它就像你汽车仪表盘上的时速表、油量表，告诉你一些核心的、必须看住的运行数据。对于业务模式成熟、职责清晰的岗位，比如销售、生产，KPI 非常直接有效。但它的问题在于，它只告诉你“是什么”，不告诉你“去哪里”。你开着车，所有仪表都正常，但你可能在原地打转。

OKR（目标与关键成果）又是什么呢？它是你的 GPS 导航仪。你先设一个激动人心的目的地（O），然后导航告诉你想到那儿得经过几个关键路口（KR）。它特别适合创新型、探索型的业务。但它的问题是，它只管你到没到，不管你路上有没有闯红灯。

所以，最好的方式，是“混合动力”。

那具体怎么混呢？

很简单。在公司和事业部层面，用战略 KPI 守住基本盘，比如营收、利润率这些必须完成的硬指标，直接和团队奖金包挂钩。在部门和个人层面，推行一种“KPI + OKR/重点工作”的模式。一部分是承接下来的 KPI，作为你的“责任田”，必须种好，这跟你的绩效奖金强相关；另一部分，是你自己制定的 OKR 或挑战性项目，作为你的“自留地”，鼓励你去探索和成长，这部分不直接和奖金挂钩，但却是你晋升、加薪的重要依据。

这就像一个双引擎系统，一个保证你安全行驶在正确的航道上，另一个则提供源源不断的探索和加速的动力。

最值钱的环节

好了，目标设了，评价维度也有了。是不是就万事大吉了？

差得远了。

如果说整个绩效管理体系是一辆车，那我们前面做的所有事，只是把车架子、轮子、发动机给造了出来。

但这辆车能不能开起来，开得好不好，取决于一个核心环节——绩效沟通。更具体点，是“绩效校准会”和“一对一反馈”。

什么是“绩效校准会”？就是在各个部门经理给自己团队打了初评之后，把他们都关在一个会议室里。上一级老板主持。让每个经理轮流讲，他为什么给张三评了 S，给李四评了 C。事实是什么？案例是什么？其他经理可以挑战他：“你这个 S 的标准，放到我团队，可能也就是个 A。”这个过程，俗称“过堂”，能把老板们对“好”、“中”、“差”的评价尺度，拉到一条水平线上。

而“一对一反馈”，则是整个系统里最见功力的地方。太多管理者把它当成一个“通知”，三言两语就结束了。这是把最值贵的黄金，当垃圾扔掉了。

绩效面谈不是一场宣判，而是一次赋能；管理者不是法官，而是教练。

一次好的绩效面谈，应该是一次高质量的“教练式辅导”。整个谈话的重心，应该放在未来。聊一聊，“过去这个周期，你觉得自己干得最漂亮的一件事是啥？咱们怎么能让这种成功再发生？”或者，“如果重来一次，有哪件事你觉得能干得更巧？”聊着聊着，话题自然就到了下一步：“为了实现下个目标，你需要我帮你做点什么？”最后，两个人一起，把个人发展的计划给明确下来。

你看，焦点永远是“向前看”，是“如何帮助你成长”。当你的员工走出会议室时，他心里感受到的，不是挨批后的憋屈，而是被支持的温暖和对未来的清晰。

这，才是绩效沟通的真正价值。

结果不用，全是白搭

最后一点，也是最现实的一点。

绩效结果，必须被应用。而且是严肃地、系统地、毫不含糊地应用。

我见过太多公司，辛辛苦苦搞了一整套流程，评出了 S、A、B、C。结果呢？到了调薪的时候，老板说“哎呀，今年行情不好，普调 5%吧，大家都一样。”到了发奖金的时候，为了“和谐”，S 和 B 的差距也就千把块钱。

这就完了。只要有一次这样的“结果不应用”，整个绩效体系的公信力就瞬间崩塌。

离开结果应用的绩效管理，就是一场大型企业内部的“角色扮演游戏”。

所以，百万 HR 们会死死守住“结果应用”这条底线。那怎么用？说白了，就三件事。第一，必须跟钱挂上钩，绩效结果得是年度调薪和奖金分配的最核心依据，没有之一。第二，得跟机会挂上钩，让连续高绩效的员工，能进到“高潜力人才池”，优先获得晋升、轮岗和培训的机会。第三，也得跟淘汰挂上钩，对于连续绩效不佳的员工，必须启动 PIP（绩效改进计划），给机会、给资源，但如果还是不行，就要坚决淘汰。这是对优秀员工最大的公平。

当所有人都看到，做得好真的有肉吃、有机会，做得不好真的会被关注、甚至离开，整个组织的活力才会被真正激活。这个闭环，必须完整。

聊了这么多，让我们回到开头那个问题。

后来我把这些想法和老王聊了聊，他听完，没有那种打了鸡血的兴奋，而是长长地舒了一口气。

他说：“刘总，我明白了。我以前总想着怎么去设计一个完美的‘考核工具’，把自己搞得像个计分员。现在我懂了，我的工作，是去搭建一个帮助业务赢的‘导航系统’，我的角色，应该是业务的副驾。”

你看，从“计分员”到“副驾”，一词之差，天壤之别。

说到底，所有管理的难题，最终都是关于人的问题。你的绩效管理，是拉近了你和员工的距离，还是在你们之间砌了一堵墙呢？

这个问题，值得我们每个人，想一想。