专业绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，薪酬管理，不是发工资的工具，是战略落地的武器

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见过太多这样的场景。

公司开年会，老板在台上激情澎湃：”今年我们要 all in 产品创新！技术驱动！”

台下掌声雷动。

三个月后，研发总监找到 HR，眉头紧锁。他说团队这个季度加班了 200 多个小时，开发出了三个新功能。结果绩效考核，还是按”代码行数”算的。他摊开双手：”兄弟们都在问，创新到底算不算贡献？”

HR 也很无奈。

“我们就是按既定流程算工资啊…”她叹了口气。

“每个月按时发放，年底按标准调薪。”

老板更崩溃：”战略定得这么清楚，为什么执行不下去？”

为什么会这样？

因为，钱没分对。

战略定得再好，如果薪酬管理跟不上，就像一辆没油的跑车，再好看也开不动。

薪酬管理，从来不是 HR 的发放工具，而是战略落地的分配武器。

薪酬管理的战略属性——从”成本支出”到”价值分配”

薪酬管理在管什么？

很多人会说，薪酬管理就是发工资。

错了。

发工资只是薪酬管理的一个环节流程，不能以偏概全。

薪酬管理真正在管的，是三个过程。

价值分配。

人才激励。

公平维护。

什么是价值分配过程？

就是决定把钱分给谁、分多少。

这听起来像一句废话，但仔细想想，这恰恰是薪酬管理最核心的战略价值。

某互联网公司，定了”技术驱动”的战略。

怎么落地？

他们做了一件事：把薪酬资源大幅向核心技术岗倾斜。架构师的年薪，是普通开发的 3 倍。算法专家的股权激励，占公司总池子的 30%。

半年后，这家公司从竞争对手那里挖来了 5 个顶尖技术专家。

这就是价值分配的力量。

如果薪酬水平与岗位价值不一致，会怎么样？

人心涣散、动力不足、人才流失。

试想一下，公司最核心的技术岗，薪酬却比不上边缘岗位。谁还愿意攻坚克难？

薪酬的三个层次

说到薪酬，很多人第一反应是”基本工资”。

但薪酬不只是固定工资。

薪酬包括三个层次：固定薪酬、浮动薪酬、非物质回报。

什么意思？

固定薪酬，就是基本保障。每个月拿到手的那笔钱，是员工的安全感来源。

浮动薪酬，就是激励杠杆。奖金、提成、年终奖，这部分直接和绩效挂钩。干得好，拿得多。

非物质回报，就是长期吸引力。培训机会、晋升通道、弹性工作制、团队氛围……这些看不见的福利，决定了员工愿不愿意长期留下来。

某互联网公司的薪酬体系，就包含了这三层。固定工资保障基本生活，绩效奖金激励超额付出，年度调薪机会和带薪培训留住核心人才。三者很好地平衡了稳定与激励、短期与长期。

只关注固定工资，忽略浮动和非物质，会怎么样？

员工只会按部就班，不会超额付出。

因为干多干少，拿的都一样。

薪酬管理的协同机制——谁该对薪酬管理负责？

打破认知盲区

这个问题，对很多 HR 来说，根本就不是个问题。

当然是 HR 来啊——所有的 HR 教科书都说，薪酬管理是人力资源管理的六大模块之一。所有的企业，都是人力资源部在进行薪酬管理。

但是，这是完整的吗？

前面我们说了，薪酬管理管的第一个过程，就是价值分配过程。

价值分配，涉及组织的经营效益、战略目标、预算控制。

如果薪酬管理涉及价值分配，那财务部、经营管理部该不该参与？

当然该。

用”非此即彼”的思维来看这个问题，可能无解。但用”协同共生”的思维来看呢？

薪酬管理应该是由人力资源部、财务部和经营管理部三者共同进行管理。

什么是协同？

就是分工协作，各管一段。

单兵作战，永远打不赢协同战争。

三方分工协作机制

财务部负责什么？

负责组织经营效益核算，提供薪酬预算支持，并对薪酬支出进行财务监控。

经营管理部负责什么？

负责根据战略目标和经营状况，提出薪酬策略方向和激励重点。

人力资源部负责什么？

负责设计具体的薪酬结构和薪酬标准，开展薪酬市场调研以确保外部竞争性，组织薪酬核算与发放，并根据员工绩效和岗位变动进行薪酬动态调整。

举个例子。

某公司年度战略调整，从”成本领先”转向”差异化”。

这意味着什么？

经营管理部提出：”我们要加大研发激励，吸引顶尖人才。”

财务部核算预算：”今年研发预算增加 30%，其他部门适度控制。”

HR 设计具体方案：”研发岗位的浮动薪酬占比从 30%提升到 50%，增加股权激励，优化晋升通道。”

三方协同，战略才能真正落地。

如果 HR 只管发工资，不管激励效果，会怎么样？

薪酬管理成为了一个内向型的、流程性的 HR 工作。

HR 每年只要按流程核算发放工资就好，不用去关注这个流程对公司的人才保留和战略目标达成有什么影响。

也就是 HR 只对发工资这件事负责，而对薪酬带来的激励效果不负责。

这样一来，HR 的价值在哪里呢？

从”发工资”到”分价值”的三个转变

转变 1：从关注员工个体薪酬，到关注组织薪酬策略

很多 HR 只关注员工个体薪酬，忽略了组织整体薪酬策略的适配性。

这是一个很大的盲区。

什么是组织薪酬策略？

就是固定薪酬与浮动薪酬的配比、非物质回报的规划。

举个例子。

成本领先型策略，侧重固定薪酬的合理性。因为这类公司追求的是效率和成本控制，薪酬体系要稳定、可预测。

差异化策略，侧重浮动薪酬的激励性和非物质回报的吸引力。因为这类公司追求的是创新和突破，薪酬体系要灵活、有爆发力。

如果薪酬策略与战略脱节，会怎么样？

员工的薪酬水平、激励方向，与公司的战略目标完全没关系。

直接影响公司的人才吸引力和凝聚力，产生大量的人才浪费、低效付出。

转变 2：从确保薪酬发放，到确保价值对等

薪酬管理的根本目的，是要确保将组织的薪酬资源投入到核心人才和关键岗位上。

什么是价值对等？

就是你创造多少价值，就分配多少薪酬。

你创造的价值，就是你分配的权利。

价值分配应基于价值创造，将组织效益、团队成果和个人贡献紧密挂钩。

如果只把薪酬管理看作成本支出，会怎么样？

无法确保薪酬资源投入到核心人才和关键岗位。

组织竞争力下降。

某公司就做了这样一件事。他们将薪酬资源精准投向核心技术岗和销售岗，其他岗位适度控制。结果呢？核心岗位的人才流失率从 20%降到 5%，销售业绩增长了 40%。

这就是价值对等的力量。

转变 3：从流程性工作，到战略性工作

薪酬管理的格局，决定 HR 的价值。

什么是流程性工作？

每月按时算工资、发工资，年底按标准调薪。

什么是战略性工作？

确保薪酬策略支撑战略目标，激励核心人才，动态调整保障公平。

你对薪酬管理的认知，是在员工薪酬核算层面、组织薪酬策略层面，还是公司战略/经营层面？

认知层次，直观体现 HR 的格局。

如果你只是每月按时算工资、发工资，那你只是一个薪酬专员。

如果你能设计薪酬策略、支撑战略落地，那你就是战略伙伴。

格局越大，视野越远。视野越远，价值越高。

格局不同，价值不同

薪酬管理，不是发工资的工具。

而是价值分配的武器。

格局决定价值。

你把薪酬管理当工具，它就只是工具。

你把它当武器，它就能助你攻城略地。