专业绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，薪酬体系：能人靠熬，庸人靠混？别让“大锅饭”毁了你的100人团队

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这两年，我见过不少老板。

见面就问：”刘老师，我们公司现在 100 多人了，为什么越来越难管？”

难管在哪儿？

部门之间扯皮，谁也不肯担责。晋升全靠老板一句话，员工私下都在猜”谁跟老板关系好”。干得好的人拿不到相应的回报，干得差的人也没人管。

这时候，你需要的不是更严格的制度，而是一套清晰的职级体系。

100 人，是个坎

我见过很多企业，30 人的时候，老板一个人就能记住所有人的名字、岗位、能力。

但到了 100 人，就不行了。

为什么？

因为你的脑子，已经记不住这么多人了。

谁能力强？谁干得多？谁该涨工资？

全靠拍脑袋，一定会出错。

这时候，如果还是靠老板”拍脑袋”决定谁升谁降，谁加薪谁不加，麻烦就来了。

什么麻烦？

麻烦 1：岗位价值错位

我见过一家科技公司，技术部有 5 个”工程师”。

其中两人负责核心系统开发，三人只做基础运维。

但头衔一样，薪资差距不到 10%。

结果呢？

核心开发人员离职时说：”同样的岗位，我干的活是他们的 3 倍，凭什么拿差不多的钱？”

这就是典型的”大锅饭”。

没有对岗位难度、责任、贡献进行量化评估，最后就是”干多干少一个样”。

麻烦 2：晋升标准缺失

还有一家贸易公司，销售团队 20 人。

“销售主管”的晋升，全凭老板主观判断。

有人因为”跟老板关系近”被提拔，有人虽然连续三年业绩第一，却始终是专员。

结果呢？

团队士气低迷。

当努力无法预期回报时，员工自然选择”躺平”。

麻烦 3：薪酬与职级脱节

某制造企业，行政岗有 3 个人。

一个是工作 5 年的老员工，负责全公司后勤统筹。一个是新入职的应届生，只做文件整理。

但因为”行政岗”统一薪资标准，两人月薪只差 800 块。

老员工不满意。

不是因为钱少，而是”岗位重要性没被认可”。

这些问题的根源是什么？

是 100 人企业还在用”小团队”的管理方式——靠”经验判断”代替”制度标准”，靠”人际关系”代替”岗位价值”。

但当组织规模扩大后，这种方式必然导致混乱。

怎么办？

职级体系，就像一张地图

什么是职级体系？

职级体系就像一张地图。

你现在站在哪里，下一站往哪里走，怎么走，一目了然。

没有地图，就只能跟着感觉走，走到哪儿算哪儿。

那么，这张”地图”怎么画？

我们从三个维度来看。

第一，序列划分：让不同的人都有上升空间

100 人企业，通常划分 2-3 类序列。

一个是管理序列（M 级），聚焦”带团队”。

最基础的，是 M1，基层主管。管 3-5 个人，核心职责就是”把事落地”。比如销售小组主管，生产班组组长。

往上，是 M2，部门经理。管一个独立部门，8 到 15 个人。核心职责是”目标管理”。比如市场部经理，研发部经理。

再往上呢？

M3，负责人。如果企业有分子公司，或者业务板块，可以设这个层级。统筹 2 个以上关联部门，核心职责是”战略衔接”。

另一个是专业序列（P 级），聚焦”技术/业务能力与专业贡献”。

P1（专员）：能独立完成标准化工作，需要在指导下处理复杂问题。比如会计专员、初级程序员。

P2（资深专员）：能独立处理复杂任务，具备指导新人的能力。比如资深设计师、高级客户经理。

P3（专家）：可以主导专项攻坚，形成可复制的方法论，是团队技术/业务标杆。比如技术专家、营销策划专家。

还有一个是支持序列（O 级），聚焦”流程执行与效率优化”。

O1（执行岗）：按标准流程完成重复性工作。比如前台、库管员。

O2（优化岗）：能发现流程漏洞并提出改进建议。比如行政优化岗、人事专员。

为什么要这样划分？

因为不是每个人都适合做管理。

有人擅长带团队，有人擅长钻研技术，有人擅长把事情做细。

如果只有”管理序列”一条晋升通道，那技术高手要么被迫转管理（结果做不好），要么离职。

划分序列，就是让每个人都能找到自己的上升空间。

第二，职级标准：用”硬指标”替代”模糊评价”

每个职级，必须明确”准入门槛”。

怎么明确？

我们一个一个来说。

一个是能力要求。就是”会做什么”。

比如，P2 级”资深客户经理”要具备什么？

能独立谈判年合同额 100 万以上的客户。能在 30 分钟内，完成客户需求方案的初稿。

什么叫”沟通能力强”？太模糊了。

要转化成可以看到的行为。比如，”能在跨部门会议中，协调 3 个以上部门的资源”。这才算数。

一个是职责范围。就是”要做什么”。

比如，M1 级”生产组长”要负责什么？

每日生产排期。5 人团队的考勤与绩效跟踪。设备日常巡检记录。

而不是笼统的”负责生产管理”。

还要明确”权责边界”，比如”是否有 5000 元以内的费用审批权””是否参与部门计划制定”。

还有一个是业绩标准。就是”做成过什么”。

比如，M2 级”市场部经理”要满足什么？

年度活动 ROI 不低于1:3。新客户获取量同比增长 20%。且”连续两个季度达成”。

数据要可追溯，避免”领导满意度”等主观指标。

怎么落地？

可以设计一张《职级标准卡》，每个职级一张卡，清晰列出上述三项内容。

员工可以对照自查，管理者可以按卡评估。

第三，薪酬挂钩：让”职级”与”回报”形成明确对应

100 人企业不必搞复杂的宽带薪酬，但要建立”职级-薪酬”的基础关联。

什么关联？

同一个职级里，可以有 5%-10%的差异。这是体现个人绩效的。

但跨职级的差异，至少要有 20%。这才能体现岗位价值。

举个例子。

P1 级月薪 5000-5500 元。P2 级 7000-7700 元（较 P1 上限高 27%）。P3 级 10000-11000 元（较 P 2 上限高 43%）。

管理序列与专业序列可以交叉对标。

比如，P3 级专家薪资可以高于 M1 级主管（避免”管理岗碾压专业岗”）。

新体系推行时，怎么办？

可以对现有员工进行”套级”。按当前能力、职责匹配对应职级。

薪资与职级偏差较大的（比如低职级高薪资），可以设 6-12 个月过渡期逐步调整，减少抵触情绪。

怎么避免”体系空转”？

也有不少企业搭建了职级体系，但最后变成了”一纸空文”。

为什么？

因为落地关键没做好。

关键 1：简化流程，拒绝”文山会海”

职级调整不要复杂审批。

员工申请→直属上级评估（对照《职级标准卡》）→负责人审批。

全程不超过 3 个环节，材料只要”个人述职+业绩证明”（比如项目报告、客户评价）。

每年集中评估 1-2 次，避免频繁调整消耗管理精力。

关键 2：老板带头”按规则办事”

我见过一家企业，推行体系后，老板因为”亲戚入职”破例提拔。

结果呢？

体系公信力直接崩塌。

管理者必须明确：规则面前无特例。

即使是核心骨干，未达职级标准也要”补短板”后再晋升。

否则，体系会沦为”废纸”。

关键 3：动态迭代，保持灵活性

中小企业业务调整快，职级体系要预留优化空间。

比如。

如果新增业务（比如从线下转线上），可以临时增设”电商专项序列”，成熟后再并入专业序列。

如果某职级标准与实际脱节（比如 P3 级”需发表 3 篇行业文章”对技术岗不合理），可以由 3 人以上部门负责人联名提议修改，经全员公示后执行。

业务变了，体系也要跟着变。

这才是活的管理。

最后的话

100 人企业的职级体系，是”管理的底线”而非”天花板”。

它的核心价值不是”约束人”，而是”理顺关系”。

让员工知道”努力方向”。让管理者减少”主观判断”。让企业从”靠老板个人能力”转向”靠制度能力”发展。