专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，薪酬结构设计：6种结构，怎么选？

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有HR朋友留言问：薪酬结构怎么设计？

这个问题，很多公司都在踩坑。

给销售定高底薪，结果他们躺平不冲业绩。给职能岗全浮动，结果人心不稳频繁离职。给高管发完年终奖，转头就跳槽。

薪酬结构设计错了，钱花了，人没留住，业绩也没起来。

什么是薪酬结构？

就是一个岗位一年的收入，怎么分配、怎么发放。通常要考虑两个维度：固定和浮动的比例，发放时间先后的比例。

固定和浮动的比例是什么意思？

就是这个岗位一年的收入中，多少是固定的，多少是与业绩挂钩的浮动部分。比如一个专员，年收入中80%是固定的，20%是浮动的。

发放时间先后的比例呢？

就是这笔钱什么时候发。月度发多少，季度发多少，年终发多少，有的奖金还要递延几年发放。比如一个销售的业绩提成，月度发60%，年底发30%，还有10%要递延1年后，确认所销售的业务无合规风险才发。

实际管理中，常见的薪酬结构有6种。怎么选？看完你就明白了。

全固定薪酬型：适合初级职能岗

最简单的一种。

公式是：年薪=固定月薪×12。

或者：年薪=固定月薪×13（13也可能是14）。

境外公司用得多，国内外资企业也爱用。

适合什么岗位？职能类的，尤其是工作内容标准化、对业绩影响不大的岗位。

举个例子。

一家外资企业的行政专员，每个月8000元，年底另发第13薪，一年收入10.4万。前台每个月5000元，一年12个月工资，年收入6万元。

为什么用这种结构？

因为这些岗位的工作内容相对简单，产出稳定，很难通过绩效考核拉开差距。与其设计复杂的浮动薪酬，不如直接给固定工资，省事。

这种结构最大的好处？简单、稳定，员工心里有数，公司成本也好控制。

固定为主、小部分浮动型：适合大部分职能岗

这是国内最常见的一种。

公式是：月薪=岗位基本工资+岗位基本工资×a%×业绩系数。

年薪=年度累计月薪+季度奖+年终奖。

a%通常根据不同岗位或不同职级不同。比如专员10%，主管20%，经理30%，总监40%。职级越高，浮动部分占比越高。

业绩系数怎么算？

一般与公司业绩和个人绩效挂钩。业绩系数通常是公司的月度业绩达成率和员工个人绩效考核达成率转化的系数。

大部分公司在薪酬结构中不会设计季度奖，有的公司月度不浮动，季度给一部分奖金。

国内大部分公司的职能岗，都是这个结构。

为什么？

因为它兼顾了稳定性和激励性。职能岗需要稳定输出，但也希望他们能跟公司业绩挂钩，有一定的责任感。固定占大头，浮动占小头，既不会让员工心慌，又能起到激励作用。

你以为浮动占比越高越好？

错了。

职能岗如果全浮动，员工天天担心收入，哪还有心思稳定输出？基本的安全感都没有，人心就散了。

而且职级越高，浮动占比越高，这也符合管理逻辑。总监的决策对公司影响大，浮动占比高，激励他们对结果负责。专员执行为主，浮动占比低，保证稳定性。

低固定、高提成型：适合销售岗

销售最常见的结构。

公式是：月薪=基本工资+业绩提奖。

业绩提奖一般是根据业务销售额或利润按一定比例提奖。

发放方式有讲究。有的每月业绩奖金发放70%，留30%到年底发放。有的有合规要求，合规风险需要到一年后才排除，那就会留10%左右的业务提奖在一年后发放。具体留存时间以风险排除时间为准，一般不超过3年。

一般没有年终奖金，因为提成本身就是对业绩的奖励。

国内大部分公司的销售岗，基本都是这样。尤其是以个人努力和能力带来业绩的销售。

为什么这样设计？

销售的特点是多劳多得，业绩好坏直接跟个人能力和努力挂钩。基本工资低，逼着他们出去跑业务。提成高，给他们足够的激励。

为什么要留一部分到年底或递延发放？

防止销售拿了提成就跳槽。

销售拿了提成会怎么想？”这个月业绩好，提成够花了，要不要换个地方？”留一部分在年底，有个挂念。

还有些业务存在合规风险。比如金融行业的销售，客户可能投诉、退保，如果风险没排除就把钱全发了，后面出事谁负责？留一部分递延发放，风险排除了再给。

低固定、高浮动奖金包型：适合国企事业单位

这种结构在国企和事业单位比较常见。

公式是：月薪=基本工资+月度奖金包分配奖金。

年薪=年度累计月薪+年终奖金包分配奖金。

基本工资一般比较低，不超过年收入的20%或30%。给一些补贴或津贴，然后有占比较大的奖金。

奖金怎么定？

月度和年度奖金包根据所在单位或团队的整体效益确定，团队总的奖金包由团队负责人直接分配。主观性相对较大，奖金远高于基本工资。

有的做了一定的改良，有月度目标奖金和年度目标奖金，然后乘以公司达成率系数和个人绩效系数。

为什么这样设计？

国企和事业单位的薪酬体系，受编制和政策限制。基本工资往往比较低。

但不能让员工真拿那么少。

怎么办？发奖金。

奖金到底多少，事先不确定，但实际往往也不会很少。这样既符合政策要求，又能给到合理的收入。

团队负责人直接分配奖金，主观性大，这也是国企的特点。

灵活吗？灵活，可以照顾到具体情况。

但问题也在这——可能不够透明。

低固定、高目标浮动且递延型：适合高管

这种结构一般适用于高级管理人员，以及有业务风险延后的岗位。

公式是：月薪=基本工资。

年薪=月薪×12+年终目标奖金×考核系数。

年终奖金当年发放50%，然后按20%、15%、15%分三年递延发放。递延奖金的发放条件是相关业务无合规风险事件。

为什么要递延发放？

高管的决策影响深远，今年做的决定，可能明年后年才看出效果。如果年终奖全发了，第二年出问题了，找谁？

递延发放，就是把高管和公司的长期利益绑在一起。你做的决策，三年内都没问题，这笔钱才能全拿到。这样高管就不敢只顾眼前，会为公司的长期发展负责。

而且递延发放还有个好处——留人。

高管拿了一半年终奖，还有一半在公司手里，要分三年拿。这三年他会轻易跳槽吗？不会。除非有特别好的机会，否则这笔钱不要了？

这就是金手铐。

固定+绩效+期权股票型：适合骨干和高管

这是最复杂、也是激励最强的一种。

公式是：月薪=基本工资。

年薪=月薪×12+年度奖金+年度期权归属（股票奖励、或分红）。

一般适用于采取了股权或期权激励的企业里的骨干岗位、绩优人员或高级管理人员。

收益比例是多少？

普通骨干，期权收益大概是月薪和年终奖的1-3倍。

高管呢？期权收益占大头，基本薪酬可能只占10%-20%。

钱主要来自哪？跟公司一起承担经营风险。

为什么这样设计？

因为这些人对公司的长期发展至关重要。你不能只用工资和年终奖留住他们，得让他们真正成为公司的主人。

给期权或股票，就是让他们和公司一起成长。公司发展好，他们的股权增值，收益远超工资。公司发展不好，股权贬值，他们也受损失。

这样一来，他们会怎么做？

拼命推动公司发展，因为公司发展就是他们自己赚钱。这才是最强的激励。

而且这种结构还有个好处——筛选真正认同公司的人。

愿意接受大部分收入来自期权的人，说明他对公司有信心，愿意承担风险。不愿意的人，拿了工资就走，也留不住。

怎么选薪酬结构

6种结构，到底怎么选？

先看你是什么企业，再看岗位是什么类型，最后看职级高低。

先看企业类型。

外资企业一般以全固定型、固定为主型为主。为什么？因为外资企业制度规范，流程清晰，强调稳定性。

国内的民营企业一般以固定为主型、低固定高提成型为主。为什么？因为民企灵活，强调业绩导向，多劳多得。

国有企业一般以低固定高浮动型、递延型为主。为什么？因为国企受政策限制，基本工资不能太高，但又要给到合理收入，就靠奖金。

再看岗位类型。

初级职能岗，用全固定型。工作标准化，差异不大，没必要搞复杂。

中高级职能岗，用固定为主型。既要稳定，又要激励，固定占大头，浮动占小头。

销售岗，用低固定高提成型。多劳多得，业绩说话。

高管，用递延型、期权股票型。长期激励，利益绑定。

最后看职级高低。

职位越高，工作越复杂，对企业经营结果影响越大，浮动占比就越高。

专员可能80%固定20%浮动，经理可能60%固定40%浮动，总监可能40%固定60%浮动，高管可能只有20%固定，80%靠绩效和期权。

为什么？

因为职位越高，责任越大，对结果的影响越大。你不能让高管拿固定工资，躺平不干活。得让他们的收入跟公司业绩强挂钩，逼着他们对结果负责。

还有一个更深层的考量——企业的发展阶段和文化。

初创期的公司，可能更多用期权股票型。为什么？因为现金不够，用股权吸引人才。

成熟期的公司，更多用固定为主型。为什么？因为公司稳定了，强调规范和稳定性。

文化激进的公司，浮动占比高。文化稳健的公司，固定占比高。

薪酬结构不是数学题，是管理题

说了这么多，其实核心就一句话：没有最好的薪酬结构，只有最适合的。

6种结构各有利弊。全固定型简单省事，但激励不足。低固定高提成型激励强，但稳定性差。递延型能留人，但员工可能觉得钱拿得太晚。

怎么选？

看你想激励什么行为。

你想让销售冲业绩，就用低固定高提成。你想让高管关注长期发展，就用递延+期权。你想让职能岗稳定输出，就用固定为主型。

算笔账。

给销售高底薪低提成，每个月多付2000元工资，但业绩少20%，一年损失多少？

给高管全发年终奖不递延，他拿完就跳，招一个新的要多少成本？3个月磨合期损失多少？

哪个更划算？你自己算。

你以为照搬大公司的薪酬结构就行？

错了。

大公司能用期权，是因为他们有品牌、有未来。你一个小公司，画饼谁信？

老老实实先把底薪定好，别搞那些虚的。

薪酬结构的本质，是激励导向。

你设计的结构，决定了员工会做什么。给销售高底薪低提成，他们就会躺平。给高管全发年终奖不递延，他们拿了就跳槽。

所以别照搬别人的薪酬结构，要结合自己公司的实际情况、岗位特点、发展阶段、文化氛围，综合设计。

薪酬结构不是数学题，是管理题。

算对了公式，不一定管对了人。