深圳绩效薪酬咨询机构：智帮咨询，别让绩效考核，成了“走过场”

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你有没有发现一个怪现象？

公司花大力气搞绩效考核，又是填表，又是打分。

结果呢？

员工觉得是“走过场”，经理觉得是负担，老板觉得没效果。

90％的绩效考核，最后都搞砸了。

在智帮咨询这些年，我见过太多企业在这个问题上栽跟头。

为什么？

因为，他们从一开始，就把指标（Indicator）搞错了。

销售部？那就考销售额。

研发部？考加班时长吗？

全错了。

今天，我们就来聊聊这个话题。

你的指标，和战略“对齐”了吗？

绩效考核，到底考什么？

很多人凭感觉，拍脑袋。

绩效考核，就像是企业的导航系统。战略，就是你的目的地。指标，就是导航告诉你的“前方 500 米右转”。

如果你的导航（指标）和目的地（战略）压根不一致，那你越努力，跑得越偏。

源头就错了。

那个老生常常谈的 SMART 原则，我们都听过。什么具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Achievable）…

我就不啰嗦了。

我想说的是，SMART 只是“术”。真正的“道”，是指标必须从战略来。

战略是“大鱼”，员工是“小鱼”？

战略太大了，怎么落到每个人头上？

智帮咨询服务过一家制造企业。

他们的战略目标是“行业领先”。

这怎么考？太虚了。

我们就帮他们往下拆。“行业领先”意味着什么？意味着“市场份额第一”和“技术创新第一”。

好，拆到部门了。

销售部，领“市场份额第一”。

研发部，领“技术创新第一”。

还没完。再往下拆。销售部的“市场份额第一”怎么来？来自“新客户签约数”和“老客户复购率”。

好，拆到岗位了。

销售 A，你负责“新客户签约数”。

销售 B，你负责“老客户复购率”。

你看，指标一下就清楚了。这就叫层层分解。从战略（大鱼骨）拆到部门（中鱼骨），再到岗位（小鱼刺）。

别只盯着“钱”

很多人设指标，脑子里只有“业绩”。

销售额、利润率、回款。这没错。

但是，如果一个销售，为了短期业绩，把客户得罪光了。怎么办？

如果一个团队，为了省成本，把核心人才都逼走了。怎么办？

这就是只看“结果”，不看“过程”。

这不行。

一个健康的指标体系，不能只有财务指标。你至少要平衡四个维度，就像桌子的四条腿。

一个是，财务。你赚了多少钱？（业绩指标）

一个是，客户。客户满不满意？（质量指标）

一个是，内部运营。你的效率高不高？（效率指标）

一个是，学习与成长。团队有没有进步？（能力／态度指标）

缺一条腿，桌子都会摇晃。

指标设好了，权重怎么分？

指标设了一大堆，是不是每个都一样重要？

当然不是。

权重，就是告诉大家，什么才是“最重要”的。不同的人，权重不一样。

高层，“战略”和“财务”的权重必须高。

基层，“执行”和“结果”的权重必须高。

也别搞“大杂烩”。指标不要超过 8 个。挑出 2—3 个最关键的（KPI），权重加起来要超过 60％。否则，就是没重点。

还有，定量和定性的问题。

“销售额 100 万”，这是定量。“客户服务态度好”，这是定性。

我知道，你又要说“定性”不好考，觉得是“拍脑袋”。但没有定性指标，团队的协作、态度，就没人管了。

怎么办？

你得有个侧重。我的建议是，七三开。

七分给“干出活”（定量），三分给“干好活”（定性）。

目标是“跳一跳”，还是“累个半死”？

最后一步，也是最容易扯皮的一步。

指标是“新客户签约数”。

A 签了 10 个，B 签了 8 个。A 就一定比 B 强吗？

不一定。

万一目标是 12 个呢？那 A 和 B 都不及格。

所以，标准必须提前定好。别用“加减分法”，太复杂。用“阶梯法”最简单。

就像体测跑 1000 米。

挑战标准（100 分）：3 分 30 秒内。

达标标准（80 分）：4 分钟内。

基准标准（60 分）：4 分 30 秒内。

不及格（0 分）：4 分 30 秒以上。

把这个标准，提前告诉所有人。大家心里有数，考核才有意义。

绩效考核，从来不是为了“扣钱”。

它是工具，是导航。

是把公司的战略，翻译成每个人的行动。

指标对了，方向就对了。

方向对了，每一步都算数。