作者:www.jczbzx.com   发表时间:2020-04-30 14:58:24

战略地图是构建战略绩效常用的工具之一,其中的逻辑关系说明企业的盈利逻辑,是必要的路径选择。无论是选择哪条路径,当战略地图被制定出来以后,我们能够根据这个基础来寻找堵点,并制定关键战略。在原来的模式中,我们通过使命-愿景-远期目标-近期目标-关键战略领域的分解步骤,得到的堵点可能不够全面。原因很简单,原来是“感性地”从远期目标分解到近期目标再到关键战略,更多地是依靠经验而不是模型。

而一旦我们按照战略地图寻找的堵点,基本上就不可能有遗漏。一般来说,在企业的战略地图中,会有几条明显的逻辑,穿越几个维度指向最终的目标。这几条逻辑中,一定有若干的“堵点”,否则,这些逻辑就不会上升到战略层面(战略地图),成为企业在战略期内必须有所突破的关键。

 例如,有的企业流程是正常的,但缺乏关键的人力资本来支撑,那么,人力资本的缺失就是“堵点”,关键战略就是要“打造关键的人才队伍”,我们为其制定了“百川战略”,要求百川汇流,“抢夺”行业内一切的优秀人才,甚至制定了人盯人的挖猎任务。

  再如,有的企业无形资产准备充分,但流程不强,连核心产品的创新流程都没有健全,产品的改进更多是依靠研发副总的指挥,而非与用户交互获得需求。此时,我们为其制定了“奔流战略”,要求所有的资源都在一条顺畅的产品创新流程上“奔流”,直接实现“端对端”的交付。

 当然,上述例子是以平衡积分卡为模板,属于“学习与成长”和“内部流程”两个内部维度上的堵点。有的时候,内部是没有问题的,但外部找错了方向,此时,就应该对于“财务层面”和“客户层面”进行相应调整。

例如,有的企业定错了目标客户群,执着于老用户的深挖,但其实,这已经是一片红海,而且老用户的消费潜力已经被挖掘殆尽。此时,我们为其制定了“新大陆战略”,提出要转化一批最大可能的新用户,把产品势能迁移到“新大陆”去,随后,企业所有的流程和无形资产的资源都自然指向了这个新的方向。

再如,有的企业定错了财务导向,执着于做增长,实际上,外部增长已经没有什么空间,关键是要盘活资产。此时,我们为其制定了“效能战略”,提出要降本增效,锁定了六大存在水分的费用领域,提出要把这些领域的费用降低35%,随后,在客户、流程和无形资产上,企业都被这个财务目标调动,形成了合力。

所以,最后一步是寻找逻辑链条上的堵点,并确定能够突破这个堵点的关键战略。平衡积分卡和宙斯模型这样的专业工具会呈现出企业需要的战略逻辑,总裁教练只需要引领企业的高管层检视堵点即可。

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  寻找堵点&制定关键战略流程

  在战略地图确定以后,各个环节上操作方向都会呈现出来,这些操作一定要锁定指标和目标,而指标和目标一定要背到高管身上,否则再好的战略地图也会被架空。在堵点和关键战略确定之后,每个关键战略都需要有高管来牵头执行,假设今年企业有三大战略,就相当于要打“三场硬仗”,高管需要“领仗”。

  高管“领仗”之后,其并不是孤立的。一来是战略地图里已经说清楚了相互的协同关系,某人领到的财务指标可能需要另一个人的支持,那两人就是指挥和副指挥的关系(不是单人领仗)。二来,为了最大程度调动企业资源突破堵点,我们还建议组建无边界小组作为领仗高管的“亲卫队”,专门负责关键战略的执行,这形成了更基层的协同关系。

  现实中,究竟有多少企业需要补上“重做战略地图”这一课?根据我的观察,大概有80%的企业都需要补上这一课。改革开放以来,中国的企业借助于广袤的市场,进行了“抢滩式”的发展,战略不清,协同不利,依然成功的,并不占少数,而现在,竞争已经白热化,互联网改写商业底层逻辑,也让他们的生存境遇雪上加霜,他们太需要补课。最有意思的是,一些优秀的企业也愿意“浪费”2-3天的时间重新做战略地图,他们不介意“好上加好”。

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