薪酬设计之团队奖金分配案例分享智帮咨询薪酬系列

一、案例背景

某信托公司是国内一流的信托公司，为了适应新的竞争市场，公司进行了业务重组和转型，开发设计了一系列适应市场需求的新型信托产品，但，新产品拓展迟迟尽未见效果，后台支持团队的抱怨也越来越多，内部个别优秀的项目经理也有跳槽的想法。

二、发现问题

经智帮咨询专家们现场访谈，并对公司现行的薪酬制度及奖金方案进行了深度分析，我们发现公司的团队奖金分配方案存在严重缺陷，主要体现在如下两个方面：

1、尽管业务人员享有项目奖励，但，业务人员只做传统的信托产品，公司新开拓的服务项目由于拓展难度大，时间周期长，投入和产出比不同，所以，新产品迟迟不见进展；

2、奖金分配方案只有业务团队才享有，后台支持团队除了固定工资没有其他的奖励项目，存在严重不公平感，最终导致支持团队的抱怨很多，态度消极，都认为只有业务人员才有奖金，他们拿着高额的奖金，凭什么要我们提供支持。

三、深度分析

经智帮咨询专家们深度分析，发现主要由如下原因引起：

1、奖金分配不能体现不同项目的价值差异

在设计团队奖金分配方案时，本应满足“高收益高回报，高投入高回报”的原则。但是，在该信托公司的奖金分配中，对所有的信托项目都采取统一的分配比例，即按照固定比例提取奖金总额，完全忽视不同信托项目差异性和贡献值。

这种奖金分配方案既不利于公司重点项目的开发，也不能有效地区分项目团队的投入和价值贡献，影响团队开拓长周期信托项目的积极性。

2、奖金分配忽视后台支持部门的价值贡献

信托项目是采取团队运作的方式，需要前台的业务人员开发项目和管理项目的投入，也离不开后台的业务支持部门协助和监控。如果，缺乏后台支持部门的价值肯定，势必导致后台支持部门的不配合，影响整体业绩。所以，奖金分配方案既要奖励业务人员的付出，也要兼顾业务支持人员的贡献。

但，该公司仅看重业务人员的价值贡献，而忽视业务支持部门员工的付出，将业务支持人员排除在奖金分配方案之外，在公司内部产生了强烈的不公平感，极大地削弱了业务支持部门的积极性和主动性。

四、解决方案

智帮咨询专家们结合多年薪酬案例经验，结合公司项目特点和运营模式，采取由项目团队到成员逐层分解的团队奖金设计思路，重新设计该信托公司的项目奖金分配方案。该方案主要三大核心步骤：

第一步：奖金总额概算。设计奖金总额管控模型，用历年奖金分配数据进行奖金总额测算，设计前端业务团队和后端支持团队的大致奖金提取比例。

第二步：业务团队方案设计。根据信托项目的特点，设计不同项目奖金总额提取比例，通过项目团队内部个人岗位系数以及个人绩效系数，进行综合评定, 最终确定业务团队每位参与人员的个人奖金分配额度。

第三步：后端支持团队奖金方案设计。后端支持团队涉及部门和关键岗位数较多，不仅需要设计后端团队奖金总额管控，还要充分考虑各部门之间的比例，以及部门内部核心员工之间的分配比例，智帮咨询专家们结合后端部门价值和部门参与奖金分配的关键岗位价值设计分配比例模型，通过测算模型计算出各部门系数和岗位系数。由部门系数、岗位系数及个人绩效系数进行综合评定，最终确定支持团队的奖金分配额。

该方案的特点在于根据动静结合的原则，既考虑不同信托项目的个体特点，又能兼顾团队成员的价值贡献和绩效水平。 同时，将后台支持团队纳入奖金分配范围，提高了后台支持团队的配合度和积极性。

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